Als Steinbeisunternehmen SU 594 wenden wir unsere Benchmarkingkompetenz auch in der Hotelindustrie an.

Als erster grober Überblick über eien Hotelperformance bieten wir kostenlos die teilnahme an unserem Steinbeis Quicktest an.

Link zum Steinbeis-BI Quicktest zur Unternehmensperformance

Mit dem Steinbeis-BI Quicktest messen wir grob den Reifegrad Ihres Unternehmens als Maß für die Unternehmensperformance . Der Test gibt Ihnen dazu einen ersten Überblick über Erfolgsfaktoren und darüber, ob Sie mit den vorhandenen Ressourcen effektiv, effizient und nachhaltig arbeiten.

Die Umfrage ist anonym. Die Ergebnis Box haben wir dennoch freigeschaltet, damit Sie sich mit Ihrem Unternehmen mit Anderen vergleichen können. Wir würden uns sehr freuen, Ihnen auch eine individuelle Auswertung kostenlos zusenden zu dürfen. Diese Auswertung erfolgt auf der Basis des Steinbeis Reifegradkonzeptes. Wenn Sie diese kostenlose  Auswertung wünschen, senden Sie uns bitte eine gesonderte Email an: info(at)steinbeis-bi.de zusammen mit der Angabe, wann Sie den Quicktest ausgefüllt abgesandt haben.

> Link zum Steinbeis-BI Quicktest zur Unternehmensperformance

Im untenstehenden Fenster werden Ihre Performanceergebnisse nach kurzer Berechnungszeit angezeigt:

Sichtbar ist immer das Auswertungsergebnis der zeitlich letzten Eingabe der 10 Performance Fragen im obigen Fragenset.
Das Ergebnis der letzten Eingabe zum Steinbeis SU 594 Quicktest sehen Sie hier.
Wir stellen in dieser Ergebnistabelle und in der daraus abgeleiteten Balkengrafik den durchschnittlichen Wert der besten
5 Teilnehmer, Ihren Wert als Wert der letzten Eingabe und den durchschnittlichen Wert der untersten 5 Teilnehmer dar.
Die Werteskala reicht von 0-100%.

Hinweis: Wenn Ihr Ergebnis nicht gleich angezeigt wird, drücken Sie den "refresh" Button im Browser.
Die Berechnung kann einen Moment dauern, weil immer der gesamte, umfangreiche Datensatz des Quicktest nach Ihrer Eingabe neu durchgerechnet wird.

> Link zum Steinbeis Quicktest: Ergebnistabelle mit Auswertungskommentaren zur letzten Eingabe

Im Beta Test zeigen wir Ihnen über den untenstehenden Link die Auswertung der letzten Eingabe dargestellt mit dem neuen Google Data Studio:

> Link zum Ergebnis der letzten Eingabe, dargestellt mit Google Data Studio

 Cloud 013 Data Studio Quicktest

 

1. Partielles Benchmarking:

Im partiellen Hotelbenchmarking vergleichen wir verschiedene Erfolgsfaktoren isoliert voneinander ohne spezielle Wirkungsanalytik.

Als Stichprobenbasis für unsere diversen Benchmark Methoden dient uns eine laufend fortgeschriebene Hotelstichprobe mit 45 Hotels.

Die Datenbasis bildet die Auswertung eines sehr umfangreichen Fragebogens mit 120 Fragen zu den einzelnen Benchmarkgruppen

  1. Führung und Management
  2. Kundenportfolio
  3. Interne Prozesse
  4. Marketing und Vertrieb
  5. Innovationsmanagement
  6. Ressourcenmanagement
  7. Werkzeuge und Methodik
  8. Wertschöpfung und Finanzierung

Die untenstehende Abbildung ist das Ergebnis einer  partiellen Auswertung für diese 8 Benchmarkitems.

Die Auswertungsskala ist in diesem Fall auf die Werte 0-5 normiert.

Die schwarzen Balken repräsentieren die Top 5 Hotels der Stichprobe, oben leicht grau ist dabei die Spannbreite innerhalb dieser 5 besten Hotels erkennbar.
Die grau quergestreiften Balken bilden die Low 5 der Benchmarkteilnehmer, wiederum mit der dargestellten Spannbreite derjenigen Benchmarkteilnehmer, die am schlechtesten abgeschnitten haben. Die farbigen Balken zeigen das Ergebnis eines einzelnen Hotels in der gesamten Benchmarkgruppe.

Hierausgehoben haben wir die Werte für das Innovationspotenzial, im Hotelsektor sprechen wir besser von Veränderungs- bzw. Erneuerungsbereitschaft, und die Kundenorientierung, wo das abgebildete einzelne Hotel besonders schlecht abschneidet.

Überdies waren wir überrascht, wie breit die Spreizung bei der Kundenorientierung war. Gerade die Kundenorientierung bildet ja ein wesentliches Erfolgskriterium für besonders gut geführte und erfolgreiche Hotels.

Die Differenzen zu den Top 5 zeigen die jeweiligen Verbesserungspotentiale auf.

Untenstehende Graphik zeigt in Echtzeit die Übernachtungszahlen, die den Berechnungen im Hotelbenchmark zu Grunde liegen.

Erfolgsfaktoren in der Hotelindustrie

Zur Identifikation von entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Hotelindustrie sind immer noch die Arbeiten der Universität St. Gallen durch den Lehrstuhl für Tourismus und Dienstleistungsmanagement grundlegend.

Wir bilden hier die Ergebnisübersicht ab.

Abbildung:        Explorative Übersicht über Erfolgsfaktoren in der Hotellerie, nach Dr.Christian Lässer, Universität St. Gallen, 2003

Erfolgsfaktoren

Wichtigste Aussagen/ Rationales

Quelle (Auswahl)

Geografischer Standort

Die Eignung des geografischen Standorts hängt von unterschiedlichen Faktoren ab:

Verkehrstechnische Anbindung: Je besser die verkehrsmässige Anbindung ist, desto besser sind die Chancen auf dem Passanten- und Geschäftsmarkt.

Distanz zu touristischem Zentrum: Je näher sich ein Hotel bei einem touristischen Zentrum befindet, desto mehr können seine Gäste auch vom Angebot dieses Ortes profitieren (Öffentliche Anlagen, Messen usw.).

Grösse und Attraktivität der ganzen Destination: Da die Standorte und damit in touristischen Regionen die Destinationen selbst untereinander im Wettbewerb stehen, ist die Attraktivität der Destination, in welcher sich ein Betrieb befindet, auch ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Mikro-Standort in Destination: Je attraktiver der Mikrostandort (z.B. ruhige Lage, Aussichtslage), desto besser ist die kompetitive Stellung des Hotels innerhalb einer Destination.

Rehkugler & Pohl (1991)

Nagel (1993)

Buer (1997)

Henschel (2001)

Huber (2000)

 

Infrastrukturqualität

Die Qualität der Hotelinfrastruktur (Baujahr, Erstellungskosten, durchgeführte und geplante Renovierungen, Bauqualität, etc.) spielt bei der Beurteilung eines Betriebes eine wichtige Rolle: Da es sich bei der Qualität der Hotelinfrastruktur um einen sog. Hygienefaktor handelt, steigen die Qualitätsansprüche der Kunden und damit v.a. bei Nichterfüllung deren Unzufriedenheitspotential kontinuierlich.

Das Hotel der Zukunft sollte sich besser in sein Umfeld (hinsichtlich natürlicher Umgebung und Kultur der ansässigen Bevölkerung) einbetten, d.h. Hotels müssen authentischer werden. Konzepte sind vermehrt auch klarer auf eine Kundengruppe/ Geschäftsmodell auszurichten.

Nagel (1993)

Gee (1994)

Buer (1997)

Meyer & Hoffmann (199/)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Henschel (2001)

Betriebsgrösse

Grössere Hotelbetriebe sind in der Regel wirtschaftlich erfolgreicher als kleine Betriebe. Diese Feststellung ist damit zu erklären, dass grösseren Betrieben z.B. im Bereich der Vorleistungsbeschaffung, der Leistungserstellung oder der Vermarktung grössere Optimierungsmöglichkeiten offen stehen als dies bei kleineren Betrieben der Fall ist. Des weiteren besteht ein vergleichsweise grösseres Potential, verschiedene Kundengruppen ansprechen zu können.

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

SGH Betriebsstatistik 1999

Managementwissen und –erfahrung auf 3 Säulen: Sales & Marketing, Controlling, Mitarbeiterfürhung

 

Durch den stärker werdenden Verdrängungswettbewerb wird ein professioneller Verkauf im Hotelgewerbe zum dominierenden Erfolgsfaktor. „Sales & Marketing“ generiert Umsatz; dass dieser gewinnwirksam wird, ist die Aufgabe des Controllings. Zusätzlich soll das Controlling den erforderlichen Cash Flow sicherstellen.

Gute Mitarbeiterführung im Verbund mit Empowerment legt die Basis für Qualität im Servicebereich, welche für den Gast von besonderer Bedeutung ist.

Gee (1994)

Kotas (1996)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Huber (H. (2000)

Prozessmanagement

Prozessoptimierung und Automation bergen ein grosses Potential von Rationalisierungsmöglichkeiten (Outsourcing von Supportprozessesn, Zurückdelegation von Leistungen an den Kunden, Optimierung des Anteils persönlicher Arbeit).

Bouncken (1997)

Hassenkamp (2000)

Bieger (2000)

Kostenbewirtschaftung

Aufgrund der oftmals schlechten (* - *** Hotellerie) bis mässigen (**** und ***** Hotellerie) Cash Flow-Margen sieht sich mancher Hotelier dazu verleitet, Abschreibungen „flexibel“ zu handhaben. Diese Praxis wird auch dadurch begünstigt, dass Hotels bezüglich Abschreibungen vielfach als Immobilien anstatt als betriebswirtschaftliche Erwerbsveranstaltung betrachtet werden. Wenn ein Hotelbetrieb über lange Zeit an seiner Substanz zehrt, verliert er Attraktivität und damit Umsätze. Dadurch fehlen im Endeffekt vielfach die Mittel, um notwendige Investitionen zu tätigen, was oftmals einen eigentlichen Teufelskreislauf initiiert.

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

IT-Einsatz

Die zunehmende Technologisierung erlaubt den Hotels ihr Produkt mittels Internet oder anderen elektronischen Mitteln audiovisuell, orts- und zeitunabhängig darzustellen, zu vermarkten und neue Prozess- und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies erlaubt den Gästen, sich schon vorab eine Vorstellung der erwarteten Leistung zu machen und aufgrund dieser Informationen seine Wahl zu treffen. Der Einsatz von Informations­technologie gerade im Bereich des Marketing und der Distribution stellt daher einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

Gee (1994)

Kotas (1996)

Buer (1997)

Volz & Marti (2001)

Human Capital

Die grosse Bedeutung einer guten Gästebetreuung wird von manchen Hotelbetrieben bislang verkannt. Es fehlt oft an der erforderlichen Kundenorientierung sowie an modernen fachlichen Perspektiven. Mitarbeiter eines Hotelbetriebes erfüllen für den Gast verschiedene wichtige Funktionen. Er ist nicht nur ein sozialer Interaktionspartner, sondern auch Problemlöser, Kulturvermittler und Erlebnisermöglicher.

Die Servicequalität der „Front“-Mitarbeiter stellt damit einen wichtigen Schlüsselfaktor für die Hotellerie und Gastronomie dar. Es geht auch darum, die richtigen (sprich: Kulturkompatiblen) Mitarbeiter zu gewinnen, sie zu „empowern“ (d.h. durch eine optimale Führung zu motivieren) und damit eine gute Servicequalität zu erreichen.

Rehkugler & Pohl (1991)

Buer (1997)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Huber (1998)

Bieger (2000)

Huber (2000)

Henschel (2001)

Riley (2000)

 

Marketing(strategie)

Es kann festgestellt werden, dass die Positionierung eines Hotels als eine reine Übernachtungs- und Verpflegungseinrichtung zu kurz greift und vermehrt in den Hintergrund rückt. Es müssen neue Tätigkeitsfelder stärker ausgebaut werden. Hierbei wird eine branchenfremde (bspw. mit Bekleidungsindustrie zum Markentransfer) wie branchennahe (insbesondere vertikal entlang der Wertschöpfungskette) Zusammenarbeit gleichermassen berücksichtigt. Die Positionierung sollte sich entweder auf ein Hotelketten- bzw. Hotelkooperationsbranding beziehen oder im Falle eines Individualbetriebes auf ein Nischenprodukt wie bspw. Seminar oder Wellness.

Kotas (1996)

Buer (1997)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Ludwig (2000)

Preispolitik

Die Hotellerie ist einem immer ausgeprägteren Preis-Leistungs-Bewusstsein ihrer Kunden ausgesetzt. Eine falsche Preispolitik gepaart mit einer ungünstigen Leistungsgestaltung legt das Fundament für den Misserfolg von Hotelbetrieben.

Differenzen bzw. Ungleichgewichte entstehen schwergewichtig aufgrund einer kostengetriebenen Preisbildung, d.h. die Hotel setzten die Preise nicht anhand der Zahlungsbereitschaft der Gäste, sondern aufgrund ihrer antizipierten Kosten fest. Preisbindungen (bspw. in Anlehnung an eine Kategoriegebung) verschärfen diese Problematik.

UBS (1996)

Buer (1997)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Dettmer et al. (1999)

Barth & Theis (1998)

Henschel (2001)

Integration in eine Hotelkette/ Kooperationen mit anderen Hotels

 

Beim touristischen Produkt handelt es sich um eine Kombination verschiedener Teilleistungen; Tourismus ist also eine eigentliche Netzwerkbranche. Positive Effekte ergeben sich durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen wie Wissen, aber auch von Verbindungen, Anschlüssen, Standorten etc. Die Nutzung dieser Effekte steckt in der Hotelbranche noch in den Anfängen. Insbesondere im Marketing wird für einzelne Hotelbetriebe im Alpenraum die Notwendigkeit erkennbar, sich vermehrt in Kooperationen einzugliedern, nicht zuletzt auch als ein Instrument der Stärkung der Individualhotellerie im Wettbewerb gegen die dominierenden Hotelketten. Entsprechend sind heute die meisten Kooperationen in der Hotellerie auf Werbung/ Marke/ Vermarktung ausgerichtet.

Buer (1997), 113f.

Gee (1994), 132

Kotas (1996), 23

Wirtschaftsforum Graubünden (1998), 29

Frey (2002)

Henschhel (2001)

Dettmer et al. ( 1999)

Kapitalstruktur

Die Höhe des Kapitalbedarfs wie auch jene der sich daraus ergebenden Kosten wird im wesentlichen durch die Hardware, d.h. Hotelgebäude und Grundstück bestimmt. Die dadurch künftig generierten Aufwendungen für Unterhalt und Ersatz sowie Abschriebungen, gepaart mit dem Kapitaldienst, präjudizieren in der Erfolgsrechnung einen beträchtlichen Aufwandcluster.

Nagel (1993)

Gee (1994)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Cash Flow-Orientierung

Bei der Beurteilung von Kreditbegehren von Hotelbetrieben durch Finanzinstitute dient der erwirtschaftete Cash Flow als entscheidender Indikator. In einem internationalen Kontext bevorzugen die meisten Geldgeber ein Schulden-Cash Flow-Verhältnis (debt service ratio; Cash Flow verfügbar für Schuldendienst) von 1.25 oder grösser.

Dem Cash Flow kommt vor allem in anlageintensiven Branchen mit hoher Anlagenbindung und hohen FK-Anteilen eine existentielle Stellung zu.

Nagel (1993)

Gee (1994)

Wirtschaftsforum Graubünden (1998)

Huber (2000)

Marktstellung

Marktwachstum, Marktvolumen und Marktanteile sind strategische Grössen für einen Hotelbetrieb, welche mittels strategischen Controllings überwacht werden sollten. Marktdominanz erweist sich zusehends als kompetitiver Vorteil.

Nagel (1993)

Huber (2000)

Diese Erfolgsfaktoren waren auch die Basis für eine Standard Balanced Scorecard als Grundmuster für Hotel- und Restaurationstrategien.

Schauen Sie doch mal in folgende kleine Powerpoint-Präsentation hinein mit dem Titel "Wie kommt die Balanced Scorecard in das Gemüse"

Wie kommt die Balanced Scorecard ins Gemüse

2. Mulitivariates Benchmarking

Wir bewegen uns hier in einem deutlich anspruchsvollerem Umfeld gemäß der untenstehenden Graphik zur den Benchmarking-Methoden.

Wesentlich aufwändiger, aber auch deutlich aussagekräftiger, sind multivariate Benchmarking-Verfahren.

Sehr einsichtig ist folgende Graphik, die eine Effizienzgrenze für den Inputfaktor "Zahl der Beschäftigten" und den resultierenden  Output "Zahl der Übernachtungen" abbildet. Dieser Ansatz gehört zu den "Frontier" Benchmarking-Methoden.

Die besten, sprich effizientesten Hotels bilden die Effizienzgrenze, die einen ertragsgesetzlichen Verlauf zeigt (Hier schematisch als Hotel A und Hotel B eingezeichnet). Die Hotels c und D liegen deutlich unterhalb dieser Effizienzgrenze, könnten also effizienter arbeiten, wenn sie sich in Richtung Effizienzgrenze bewegen. Nicht gesagt ist aber dabei, ob diese Bewegung aufgrund höherer Übernachtungszahlen oder aber durch weniger Personal oder durch Kombinationen dieser Faktoren erfolgen soll.  Das ist letztlich die gute und richtige Managemententscheidung, die von vielen Faktoren am Standort abhängen wird. Klar ist aber auch,. dass der Berater einen hoffentlich positiven Beitrag dazu leisten kann.

Allein schon die "Vorhaltung" dieses Spiegels mittels Benchmarking wird sensibilisieren.

Spanender wird es, wenn die Wirkung gleich mehrere Einflussfaktoren gemessen wird. Wir bewegen uns in diesen komplexen Gebieten deshalb, weil auch unsere Balanced Scorecards für die Hotelindustrie von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen leben. Wir wollen ja die Erfolgsprozesse identifizieren, um effektiver und effizienter managen zu können.

Wir zeigen hier Auswertungen, die mit der Data-Envelope-Analyse (DEA) unterlegt sind. Einige Hinweise zum wissenschaftlichen Ansatz der DEA finden Sie hier.

Wir haben zunächst aus einem Benchmark von 45 Hotels Effizienzgrenzen errechnet. Die mathematisch-ökonomische Basis dazu bilden Cobb-Douglas-Produktionsfunktionen. Vereinfachend zeigen wir hier das Ergebnis mit den beiden Produktionsfaktoren "Personal" und "Infrastruktur", wobei dazu wegen der Komplexität innerhalb dieser Faktoren Indizes gebildet wurden.

Diese Effizienzgrenze ist als Isoquante (geometrischer Ort von solchen Faktorkombinationen, die den gleichen Output, hier Anzahl Übernachtungen hervorbringen) errechnet. Mit dieser Effizienzgrenze werden nun die einzelnen Hotels der Stichprobe verglichen. Die Abstände zur Effizienzgrenze bildet dann das rechnerische Verbesserungspotential.

Es ist aber nicht ausgesagt, in welche Richtung zur Effizienzgrenze die Verbesserung stattfinden sollte. Dazu muss auf Grundlage der strategischen Ausrichtung der einzelnen Teilnehmer eine vertiefende Beratung bzw. Entscheidung im einzelnen Unternehmen erfolgen.

Wertvolle Hinweise Ergebnisse erzielen wir aber dann, wenn wir innerhalb der Benchmarkingteilnehmer typische Cluster feststellen können. Bei Hotels sind das die Unterschiede etwa zwischen den "Sterne-Kategorien", Unterschiede zwischen großen Kettenhotels und eher kleinen Familienhotels oder etwa Hotels mit Spa-Bereich zu reinen Garni Hotels. Alle diese Gruppen weisen typische Faktorkombinationen auf, die wir in den Auswertungen als Cluster erkennen können.

Oben sehen Sie eine erste DEA-Auswertung mit 25 Hotels. deutlich sind zwei klar und eher eng umgrenzte Cluster zu erkennen. Oben links finden sich inhabergeführte Hotels, die einen deutlich höheren Personaleinsatz aufweisen. In der Mitte befinden sich typische "Landhotels", die einen eher mittleren, sehr effizienten Personaleinsatz bei vergleichsweise niedrigem Infrastruktureinsatz aufweisen, während sich rechts auslaufend die großen 4-und 5 Sterne Hotels aber auch die großen Kettenhotels befinden, die z.Tl. mit sehr effizientem Personaleinsatz, aber auch deutlich höherem Einsatz für die Infrastruktur, erfolgreich sind.

Innerhalb solcher Cluster ist es dann wesentlich einfacher, Verbesserungsempfehlungen auszusprechen oder zu erarbeiten. Hier ist das sehr erfolgreiche Feld für Erfahrungsaustauschgruppen zu finden. Wir moderieren und unterstützen hier besonders erfolgreich.

Besonders bewährt haben sich auch ERFA-Gruppen, an denen die Hotelmanager vertrauensvoll teilnehmen. Der Erfahrungsaustausch zwischen Kolleginnen und Kollegen ist immer besonders wertvoll, setzt aber auch ein hohes Maß an Vertrauen voraus, wenn man sich auf der Konkurrenzebene bewegt.

Wir bieten auch solche Benchmarks in Echtzeit an. Unten sehen Sie in der Echtzeitgraphik zusätzlich zu den effizienten Hotels, die die Effizienzgrenze bilden (blaue Punkte) diejenigen Hotels die oberhalb der Effizienzgrenze liegen, also mit höheren Kosten in den Faktorbereichen "Personal" und "Infrastruktur" arbeiten (rote Punkte". Es lassen sich auch gewisse Cluster erkennen. Diese lassen sich errechnen bzw. abgrenzen, indem die Abstände untereinander herangezogen werden. Die Berechnungsmethodik reagiert sehr sensibel auf Unterschiede in der Effizienz. Also schon kleine Abweichungen können Clustergrenzen begründen.

Hotel-Dashboards für das Chefmanagement

Dashboards, die wir mit unserer Echtzeit- und Online-Kompetenz erarbeiten, runden unser Managementangebot ab.

Untenstehend ein Echtzeitcockpit, das von Online Datenbanken gespeist wird.

Es funktioniert wirklich: hier der Link zum Download Hoteldashboard für Powerpoint

Je nach Einstellungen Ihres PCs oder Laptops müssen Sie die heruntergeladene ppt-Datei aktivieren und die Ansicht freigeben. Das Cockpit ist noch in Flash programmiert und hat eine swl-Endung.

In Powerpoint ist diese aber interaktiv funktionsfähig. Keine Sorge, die Datei ist virenfei und kein Trojaner.

Als weitern Link präsentieren wir hier ein Hotel-Cockpit im Google Data Studio.

Es handelt sich hier aber um ein reines Beta-Projekt, um grundsätzlich die Eignung von Data Studio zu testen. Es funktioniert recht gut und einfach, wenn die Datenquellen in Google Drive, etwa mit Google Spreadsheet erstellt und gepflegt sind. Der große Vorteil von Google Drive ist die problemlose Eignung für collaboratives Arbeiten über verschiedene Hotelstandorte - auch weltweit - hinweg.

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Unser aktuelles Projekt: Steinbeis Sägewerksbenchmarking