Definition:

Projektmanagement wird je nach Quelle textlich unterschiedlich, inhaltlich aber weitgehend übereinstimmend definiert:

  • DIN-Norm (DIN 69901-5:2009-01): „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“.
  • Project Management Institute (PMI): Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements” (Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen.).
  • Gesellschaft für Informatik: „Das Projekt führen, koordinieren, steuern und kontrollieren.“
  • ICB: U. a.: „Führung der Projektbeteiligten zur sicheren Erreichung der Projektziele.“ ICB versteht die Methodik des Projektmanagements sogar als Führungsprinzip im sog. Management by Projects.

Um eine erfolgreiche Umsetzung der in der Definition dargestellten Anforderungen zu gewährleisten, werden folgende Grundsätze des Projektmanagements festgelegt (vgl. Schelle 1996):

  • Projektstruktur festlegen.
  • Phase der Projektdefinition hervorheben.
  • Projektvorgaben und Teilziele klar festlegen und verbindlich kommunizieren.
  • Projektverlauf zu jedem Zeitpunkt für jeden Projektbeteiligten transparent halten.
  • Risiken rechtzeitig erkennen und behandeln.
  • Verantwortung personifizieren.

Die Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts richtet sich meist nach:

  • Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien)
  • Größe des Projekts (Buget, Anzahl Personentage, etc.)
  • Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet
  • Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird
  • weitere Kategorisierungen (zum Beispiel Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, ...)

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, können aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet werden sollen.

Anforderungen an den Projektmanager:

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager

  • Kenntnisse des Projektmanagements,
  • allgem. Managementwissen und
  • produktspezifisches Wissen,
  • Ausdauer und Belastbarkeit,
  • eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise,
  • zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten

 

Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nutzt (Chancen). Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen.

Je nach organisationsinternen Gegebenheiten (wofür gibt es eigene, projektübergreifend tätige 'Einheiten'?), dem Kenntnis- und Erfahrungsstand aktuell verfügbarer Mitarbeiter oder auch orientiert an der Projektgröße wird die PM-Verantwortung häufig auf mehrere Personen aufgeteilt, bei intern nicht vorhandenen 'Kapazitäten' (im zweiseitigen Wortsinn) ggf. auch extern vergeben.

Projektergebnis:

Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der "Auftraggeber" an das Projekt soweit wie möglich zu erfüllen.

Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen

  • Termine / Zeit
  • Kosten
  • Qualität - Inhalt und Umfang des Projekts

Diese drei Größen werden oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich behandelt. Um einen eindeutigen Projekterfolg zu gewährleisten, müssen daher zumindets diese drei Größen eindeutig schriftlich festgelegt sein und entschieden werden, wie die Erreichung dieser Teilziele gemessen wird. Darauf kann dann die Projektsteuerung aufgebaut werden. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (zum Beispiel Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Verantwortlichen transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting dokumentiert und darauf wird entsprechend reagiert.