Um Ihnen die neue Entwicklungen der Balanced Scorecard Methode näher zu bringen, haben wir für Sie folgenden Artikel wörtlich abgedruckt. Der Artikel spricht für sich.


It is nearly twenty years since Norton & Kaplan started developing their approach and it has evolved and developed in that time.

(see: Kaplan/Norton, HBR 1992; Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance)

Yet I still come across organisations struggling to get a grip on their organisations, influence behaviour, focus activity, get their staff to do the right things in the right way.

I have been lucky enough to have worked with them and followed that path since 1996.

Over the years it has become apparent that clients come to the balanced scorecard and strategic performance management with a number of different needs. These can be thought of as a progression of thinking, but is it not always the case. It is however a convenient way to classify how organisations think about their challenges and where developments are moving.

Different perspectives on balanced scorecards and performance management

You can think of these as generations, each serving a different purpose and therefore having different approaches and benefits . In summary:

First Generation thinking aims to solve the issue of control and "getting a grip on the organisation". It often creates a simple collection of measures in perspectives.  Such first generation scorecards are useful for operational measures but poor at describing the strategy and change.  They are rarely balanced. They often contain very static measures, as opposed to ones that are designed to drive performance. They are useful, as an operational tool.  Bob Kaplan refers to these as "operational scorecards" Frankly, as every set of measures gets called "a scorecard", some are not even worth of the accolade "first generation".

Second Generation thinking focuses on what drives performance. The focus is on the few measures, (often called KPIs) that will make a difference. There is usually some sort of cause and effect model across the perspectives.  They tend also to objectives before measures are developed.  If they include a model of performance it is usually a performance driver model.  They start to reflect change in operations and they describe what drives performance.  They are more selective than first generation in their choice of measures.

Third Generation thinking is about systematic, methodical implementation of strategy. These Strategic Balanced Scorecards address what Norton & Kaplan set out to address: Strategy, its management and implementation.  There are various views on third generation balanced scorecards:

Norton & Kaplan's developments of their earlier versions which, though not generally recognised, emphasise the, articulation of strategy through the strategy map, the alignment of the organisation. the role of the Office of Strategy Management and ultimately about strategy execution.

Cobbland and Lawrie's Third Generation Balanced Scorecards that emphasise the Destination Statement, the problem of information asymmetry in setting objectives and targets and various implementation problems.

These two approaches have more in common than they have differences. Both contain strategy maps, cascaded through the organisation.  Both set levels of ambition over time, though Cobbland and Lawrie use the Destination Statement, whereas Norton & Kaplan do not.  Both generally use four perspectives (though Cobbland and Lawrie suggest dropping two for public sector organisations) . Both use strategic themes that cross the four perspectives and show the tension in the strategy.  Both use objectives, before measures. Both have scorecards that reflect the measures and targets, but also the the change projects that will bring about the increase in performance.  The projects can be organised into programmes of change that align with the strategic themes. They create conversation, generate understanding and help management learn from their strategy as they implement it.  Both put emphasis the management team agreeing the strategy and communicating it consistently. Both emphasise organisational alignment and communication.
Time to move on

Nowadays we are finding clients come from a different place. Recognising they manage amidst uncertainty and risk, they want agility and responsiveness and the ability to learn as they execute their strategy. They realise that control and measures are inadequate, it is about treating people as human beings, focusing on behaviours, not simply measures and targets. They need to empower people to make decisions locally, have conversations with customers in a human voice and that the most successful executives are managing with both left and right brains. They need ways to capture and manage their new models of business and new ways of thinking about strategy.
We call this "Fourth Generation" Balanced Scorecard thinking

Having been designing and implementing balanced scorecards since 1996, we have developed a number of enhancements, that build upon these approaches, some their limitations and that executives and people find intuitive. We have projects where spontaneous balanced scorecards break out.

This has relied on re-thinking, turning upside down, some of the common practices and assumptions in performance management. For instance we focus on behaviours, not on measures and targets. We assume strategy is continuous. We focus on learning, not simply control. Together, these techniques are encapsulated in the Excitant Fourth Generation Balanced Scorecard approach. You can read about the techniques within this approach in "Strategy Mapping for Learning organizations", written by our Managing Director Phil Jones, and published by Gower (2011). David Norton kindly contributed the foreword to the book, saying

"This book is a 'drivers manual' for anyone who is implementing a Balanced Scorecard performance management system. [...] it is required reading." (Link zu einer interessanten lesenswerten Buchbesprechung)

 and "...the work of Phil Jones makes a unique contribution to the field of performance management."

Below are some more details of the principles and underlying thinking within this approach..

Fourth Generation Balanced Scorecards start with a model of learning about the strategy as it is implemented.

They explicitly address how an organisation learns, rather than just control and management. Learning is fundamental to balanced scorecard thinking. They speed up the process of an organisation learning from its strategy. Avoiding large plans, the organisation is more amendable to change and more able to respond when changes are needed. This enables learning about the strategy and about the effect of performance.

They recognise how the organisation's approach to governance affects strategy maps and balanced scorecard design. The organisational learning approach reinforces the need to keep the name of the fourth perspective "Learning and growth".That is why the fourth perspective is called "Learning and growth". If it is renamed it undermines how the organisation learns. The focus on learning fundamentally changes how these balanced scorecards are designed, introduced and used.

Fourth Generation Balanced Scorecards create the space for both leadership and management.

Leadership creates the space for your people to perform. Management is making sure it happens. The fourth generation approach explicitly describes where leadership and management play a role in performance management.
Whole brained leadership & management.

To support the leadership and management, Fourth Generation Strategy maps and Balanced scorecards have an "Organisational values" perspective. This underpins the existing four perspectives and incorporates the organisation's values as a driver of performance and change. Organisational values are represented by a lower, fifth perspective that underpins the learning and growth perspective. We have used this approach since 1998.

Our approach invites you to both lead and manage. This is built into how our fourth generation balanced scorecards are designed implemented and operated.

Fourth Generation Balanced Scorecards address both the discipline and culture of performance. They encourage judgement and evidence

Discipline & Culture of Performance

“Measure mania”, “the tyranny of targets, “silo working” and “feeding the beast” are symptoms of a poor performance management culture. Of course, you need the discipline of performance management to keep a grip on the organization: but how do you unleash the potential of your staff to perform to their best?

The discipline of performance is about doing the basics. Evidence is needed to ensure you have the facts so you can manage. The basic information to make decisions. Having that grip, without burdening the organisation: without causing more problems that benefits.

The culture of performance is about getting the best from your people: unleashing their potential. Creating the space for your people to perform. Building their judgement, helping them to understand, analyse and make decisions.

Judgement and Evidence

Judgement is what we pay our experienced managers for. So how do we build it? How do people learn? Our approach helps organisations develop their people,

Fourth Generation Strategic Balanced Scorecards assume that the environment is uncertain, contains risks and assumptions. They support strategy and decision making during uncertainty and change.

The future is uncertain. When we conceive of our strategy we include risks, uncertainties and assumptions. We do not conceive a single view of the future, a mythical single "destination". Rather we conceive of a journey to potential destinations and uncertainties along the way. This is an approach that reflects how Executives actually think.

Management amidst risk & uncertainty

So we need tools designed to encourage thinking and develop conversation amongst the management team about the organisation's future. To ensure that the team are clear where they agree, where they are uncertain, and clear where (and why) they disagree. These are build into the approach.

These tools and techniques set out the level of ambition and rate of change the organisation wishes to achieve. They help you look forward to describe the environment and the organisation at several chosen points in time. In this one respect it is like a statement of destination, but our approach goes much further. We include assumptions, uncertainties and risks. Capturing the reality that our environment, market and situation might change direction, where there are assumptions about the environment, identifies the uncertainties that need to be understood and risks to be mitigated.

Understanding where there are uncertainties, assumptions and risks amidst this ambition, means that you know what you have to continue to monitor as a team, as your strategy unfolds and is implemented.

They include an external perspective. This has two parts:

Measures and targets have a context. This context is vital to ensure that the measures and targets stay relevant as the environment changes. It also makes it much easier to compare departments, regions or countries that have the same measures but are in different situations.

Awareness: The External context & perspective.

They use External Predicting Indicators. These External Predicting Indicators (EPIs) are used to monitor the external environment for indications that the assumptions behind the strategy has changed or that the environment has altered substantially. These are derived from the Tangible Future and Strategy map. The EPIs ensure that managers are plugged into the environment in which their strategy is being executed so that when they are reviewing the strategy with their strategy map, they are also conscious of the potential of their environment to change.

Incorporate social impact and environmental impact.

We incorporate social and environmental impact without destroying the cause and effect model across the original balanced scorecards perspectives. We recognise that these are a consequence of the organisation's activities and behaviour.

Social & Environmental responsibility

Environmental impact, is added as an external perspective alongside the financial perspective. Social impact can be added above the customer perspective. This represents the wider impact on society or the community than is represented by the customer perspective.

We retain the environmental and social impact question that the other balanced scorecards perspectives ask. What is the financial impact on the company? What do our customers want? What do we have to do well to achieve this? What do we have to learn and grow as an organisation to do this well? How do Social impact and environmental thinking affect our organisational values. These questions embed corporate social responsibility into the strategy and the social and environmental perspectives capture the consequences.

A clear simple public sector and third sector model for strategy maps using existing balanced scorecard perspectives.

Many seem confused about how to use strategy maps in the public sector. We don't understand why they are confused as it is very simple as our approach explains. We call our approach “The three ball juggle”.  The public sector strategy map model understands the tensions and satisfy the three main (often conflicting) demands on public sector organisations:

Public Sector 4G Balanced Scorecard

 Serving the diverse needs of the public, community and partners,
 Whilst satisfying the demands of regulators, politicians, governance and fund holders,
 Yet doing this economically, within the financial and funding constraints.

Many public sector and third sector strategy maps lose the underlying cause and effect model. Ours does not lose this important component. We have a clear simple and logical model that preserves the cause and effect model, so you can describe strategy and show what drives performance. It works for any public sector or third sector organisation. We call it the three ball juggle. You will find it in the various public sector balanced scorecard case studies and examples.

Well developed techniques

These techniques are well developed. We have been using some since 1998 whilst others are more recent. Every client we work with will fit on this ladder somewhere.  Most of our clients use our fourth generation balanced scorecard with some aspects of fourth generation (though occasionally they need help getting past generations one and two first).  If they can only reach some aspects of fourth generation at the moment, we leave them legacy, and aspiration, to reach the other aspects when they are ready.

The best way to understand these developments is to have us explain them to you. To discuss arranging a briefing for you and your team at your own premises, simply contact us.

To get a sense of whether you are at least beyond generation one, this article explains where the second generation thinking and principles kick in. What makes a balanced scorecard balanced.  It might not be what you think. To learn more about these aspects of Fourth Generation Balanced Scorecard see these articles and pages:

The Organisational learning model is explained here.

Leadership and management

The culture of performance: One aspect is explained here.

Tangible visions.
External perspectives and EPIs. EPIs are explained in this paper
Aspects of Social and Environmental impact are explained here.
The Public sector strategy map model is demonstrated in these case studies.

Deutsche Übersetzung (Dr. Wilhelm Peters):

Balanced Scorecards der Vierten Generation

Es ist mehr als 25 Jahre her, seit Norton & Kaplan ihren Ansatz für ein modernes Managementsystem entwickelten.  Seitdem ist ihre Balanced Scorecard vielfach weiterentwickelt worden.

Immer noch komme ich in Organisationen, die ihre Aufgaben in den Griff bekommen wollen, die Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter beeinflussen und so fokussieren wollen, dass sie das Richtige auch in der richtigen Weise tun.

Ich habe das Glück gehabt, mit ihnen zu arbeiten und verfolge den Balanced Scorecard Weg seit 1966.

Im Laufe der Jahre hat sich gezeigt, dass die Kunden und Anwender der Balanced Scorecard und für ein strategisches Performance-Management System recht unterschiedliche Bedürfnissen haben. Diese unterliegen einer Art von Progression in ihrem Denken und der eigenen Entwicklung und dem eigenen Lernverhalten, was  jedoch nicht immer der Fall ist. Es ist jedoch grundsätzlich ein geeigneter Weg, um zu klassifizieren, wie Organisationen über ihre Herausforderungen nachdenken und wohin dabei die Entwicklung geht.

Verschiedene Perspektiven einer Balanced Scorecard und des Performance Managements

Sie können sich diese Entwicklung als Balanced Scorecard Generationen vorstellen, die jeweils unterschiedlichen Zwecken dienen und daher unterschiedliche Ansätze und Vorteile aufweisen. Wir fassen zusammen:

Die erste Generation von Scorecards zielte auf das Controlling, um eine Organisation "in den Griff" zu bekommen. Das Management wollte wissen, "was läuft", oft realisiert als Sammlung von Kennzahlen und Messwerten den Perspektiven zugeordnet. Solche Scorecards der ersten Generation sind nützlich für Wirksamkeitsmessungen von operativen Maßnahmen, aber arm an Strategie und Veränderungsprozessen. Sie sind deshalb nur selten ausgewogen (balanced im Sinne von Kaplan & Norton). Sie enthalten oft sehr statische Kennzahlen im Gegensatz zu solchen Scorecards, die entworfen werden, um die Leistungsprozesse zu steuern/anzuheizen (to drive performance). Freilich sind sie als operativ wirksames Werkzeug geeignet. Bob Kaplan selbst bezeichnet diese auch als  "Operational Scorecards". Offen gesagt, eine solche Aneinanderreihung von Messwerten sollte man noch nicht einmal als " Scorecard der Ersten Generation" bezeichnen.

Die zweite Generation von Scorecards konzentriert sich auf das, was die Leistungsfähigkeit antreibt (what drives performance). Der Fokus liegt auf wenigen Kennzahlen und Messwerten, oft auch als KPIs - Key Performance Indicators bezeichnet werden.  Solche Scorecards entstehen i.d.R. aus einem Katalog von vielen Zielen, bevor die Kennzahlen zu Messung der Zielerreichung definiert werden. Die Ziele werden dabei auch schon über die Perspektiven hinweg in einen Ursache-Wirkungszusammenhang gebracht. Wenn sie ein Performance Modell enthalten, ist es gewöhnlich eine Vorstellung davon, was die Leistung einer Organisation ausmacht und antreibt. Man beginnt mit einer Vorstellung von notwendigen Veränderungen auf der operativen Ebene und man beschreibt dann die Leistungstreiber dazu.  Solche Scorecards der zweiten Generation sind in der Wahl ihrer Kennzahlen selektiver als die der ersten Generation.

Dritte Generation von Scorecards beschäftigt sich mit einer systematischen und methodischen Umsetzung von Strategie. Solche Strategischen Balanced Scorecards führen aus, was Norton & Kaplan meinen, wenn sie von "Strategie, ihrer Umsetzung und dem Management der Strategie" (Translating Strategy into Action) sprechen. Es gibt verschiedene Blickwinkel auf diese Scorecards der dritten Generation:

Norton & Kaplans Entwicklungen ihrer früheren Versionen, zwar nicht immer so gesehen, betonen bereits die Artikulation der Strategie durch die Strategy Map, die Ausrichtung der Organisation auf diese Strategie und Rolle der Führungsspitze für das strategische Management und  letztlich deren Umsetzung.

Die Balanced Scorecard der dritten Generation, wie sie von Cobbold und Lawrie (vgl z.B. Cobbold, I.C. and Lawrie, G.J.G., (2002a). Classification of balanced scorecards based on....,  (2002b) “The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management tool”, Proceedings, Third International Conference on Performance Measurement and Management (PMA 2002) Boston, MA, USA July 2002) formuliert werden, beinhalten ein ausgearbeitetes Destination Statement, das einen 3-5 Jahres-Blick  auf die angestrebten Ziele in finanzieller Hinsicht, hinsichtlich des Kundennutzens, der notwendigen Prozesse, etc., zeigen aber auch Unsymmetrien in der Zielstruktur, zwischen Zielen und den Zielvorgaben und weisen auf verschiedene Umsetzungsprobleme hin.

Diese beiden Ansätze weisen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede auf. Beide enthalten durch die Organisation kaskadierte Strategy Maps,  Beide setzen auf ehrgeizige Ziele mit Zeitvorgaben für deren Erreichung. Dazu verwenden Cobbold und Lawrie die Destination Statements, während Norton & Kaplan hier noch nicht so differenziert vorgehen. Beide verwenden in der Regel vier Perspektiven (obwohl Cobbold und Lawrie zwei für Organisationen des öffentlichen Sektors wegfallen lassen). Beide verwenden eine Strategieformulierung verteilt über die vier Perspektiven und zeigen so die Spannweite in der Strategie auf . Beide verwenden Zielbeschreibungen, bevor die Kennzahlen zugeteilt werden. Beide Scorecard Ansätze beinhalten neben den Zielen und Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung auch entsprechende Maßnahmen, die die Veränderungs- und Verbesserungsprozesse zur Steigerung der Leistungsergebnisse beinhalten. Diese stehen im Einklang mit den strategisch orientierten Zielvorgaben.

Sie fördern die Kommunikation in der Organisation, erzeugen Verständnis und helfen dem Management zu lernen, wie sie die Strategie  umsetzen. Beide legen Wert auf eine Teamorientierung im Management mit konsequenter Einigung über die Strategie und deren Umsetzungsprozesse. Beide betonen dabei auch die organisatorische Ausrichtung und Kommunikation.

Gehen wir weiter:

Heutzutage haben wir Kunden, die aus ganz unterschiedlichen Richtungen kommen. Sie wissen, dass sie mit Unsicherheiten und Risiken leben müssen und wollen in den Managementmethoden Flexibilität und Reaktionsfähigkeit und die Fähigkeit zu lernen, wie Strategien umgesetzt werden. Sie haben erkannt, dass die starre Kontrolle und das einfache Messen unzureichend sind, wenn man berücksichtigt, dass man es in Organisationen mit Menschen zu tun hat, die Bedürfnisse haben und diese nicht einfach auf Kennzahlen und Ziele reduziert werden können.

Man muss Menschen motivieren, notwendige Entscheidungen "vor Ort" zu treffen, Kundenwünsche und die Kommunikation mit dem Kunden ernst nehmen und mit ihnen "von Mensch zu Mensch" zu reden. Erfolgreiche Manager führen mit "beiden Gehirnhälften".  Dabei benötigen sie Managementmethoden und -instrumente  für diese neuen Managementmodelle und die neuen Vorstellungen von Strategie und deren Umsetzung.

Wir nennen diese Entwicklung " Denken in der 'Vierten Generation' von Balanced Scorecards".

Mit der Konzeption und Umsetzung von Balanced Scorecards seit 1996 haben wir eine Reihe von Verbesserungen entwickelt, die auf diesen Ansätzen beruhen, aber auch Grenzen aufgezeigt, die Führungskräfte bei der Umsetzung intuitiv spüren. Wir haben Projekte, bei denen spontan solche Balanced Scorecard Gedanken zu Tage treten.

Dies hat Bezug zum Umdenken, auch Umdrehen bisher gängiger Praktiken und Annahmen im Performance Management, wenn wir beispielsweise den Fokus auf Lern-Verhaltensweisen legen und nicht auf Ziele und Kennzahlen. Wir unterstellen dabei, dass Strategie ein kontinuierlicher Prozess ist. (Anm.:  πάντα ῥεῖ, wie einst Heraklit formulierte; Steinbeis-BI fasst neuerdings die Dinge unter den Begriffen "strategisches und operatives Prozessmanagement" zusammen) Zusammenfassend: diese Erkenntnisse und Techniken sind eingebettet in die spannenden Scorecards der "vierten Generation".

Diese Gedanken lesen Sie in "Strategy Mapping for Learning organizations", Phil Jones, Gower (2011). David Norton hat freundlicherweise das Vorwort zu diesem Buch geschrieben:  "Dieses Buch ist ein" Führungsmanual" (drivers manual) f ür alle, die ein Balanced Scorecard Performance Management System implementieren wollen. [...] es ist Pflichtlektüre. "

und "... Die Arbeit von Phil Jones ist ein großartiger Beitrag auf dem Gebiet des Performance-Managements." Im Folgenden führen wir einige weitere Einzelheiten über die Grundsätze und dem zugrundeliegenden Denken in diesem Ansatz aus. (Link zu einer interessanten lesenswerten Buchbesprechung)

Scorecards der vierten Generation basieren auf einem Lernmodell für Strategie und deren Umsetzung.

Sie adressieren explizit, wie Organisationen lernen, mehr als nur Kontrolle und deren Ausführung. Das Lernen ist fundamental für das Balanced Scorecard Denken. So wird das Lernen aus dem strategischen Prozessmanagement heraus beschleunigt. Vermeiden Sie allzu hochfliegende Pläne, konzentrieren Sie sich auf das Machbare und deren Umsetzung. Eine Organisation ist mehr fähig und bereit zur Veränderung, wenn der Druck dazu vorhanden ist.  Das fördert das strategische Lernen und über den Effekt von Leistungsverbesserungen.

Sie erkennen, wie das Führungskonzept der Organisation die Strategy Maps und das Balanced Scorecard-Design beeinflusst. Der Lernansatz unterstreicht die Notwendigkeit, die ursprüngliche Bezeichnung der vierten Perspektive  "Lernen und Wachstum" beizubehalten. Wenn sie umbenannt wird, unterminiert sie das organisatorischen Lernen.

Der Fokus auf das Lernen verändert grundlegend, wie diese Balanced Scorecards angelegt werden, eingeführt und genutzt werden.

Die vierte Generation von Scorecards eröffnet dabei den Raum für Beides: Führung und Management.

Führung sorgt für den Handlungsraum der Menschen in diesem System. Das Management sorgt dafür, dass dieser Raum auch genutzt wird. Die vierte Generation Scorecards beschreibt explizit, welche Rolle dabei Führung und Management für die Performance spielen.

Ganzheitliches Führen und Managen

Um die Führung und das Management zu unterstützen, haben Strategy Maps und Scorecards der vierten Generation eine Perspektive  "Organisatorische Werte" . Dies untermauert die bestehenden vier Perspektiven und beinhaltet die Werte der Organisation als Motor für Leistung und Veränderung. Diese "treibenden" Organisationswerte" sind durch eine fünfte Perspektive unterhalb der "Lernen & Wachsen"-Perspektive vertreten. Das untermauert die Lern-und Entwicklungsperspektive. Wir verwenden diesen Ansatz seit 1998.

Unser Ansatz lädt Sie ein sowohl zum Führen als auch zum Managen. So werden unsere Balanced Scorecards der vierten Generation konzipiert, implementiert und betrieben.

Balanced Scorecards der vierten Generation adressieren sowohl die Kultur als auch die Disziplin zur Umsetzung. Sie fördern so beides Urteilsfähigkeit (Anm: ....darüber, das Richtige zu tun) und die  Wirksamkeit (an sich und die Beweisführung dazu (Anm: mit einer erfolgreichen Umsetzung).

Umsetzungskultur und Umsetzungsdisziplin

"Kennzahlen Manie", "Tyrannei der Ziele", "Arbeiten im Silo" und "Füttern des Molochs" sind Symptome einer schlechten Kultur im Performance Management. Natürlich braucht das Performance-Management auch den Zugriff auf die operativen Notwendigkeiten in einer Organisation,  aber wie wollen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter entfesseln, um ihre besten Leistungen zu erhalten?

Erfolgreiches Performance Management braucht dazu auch Grundlegendes. Basis sind Fakten und die grundlegenden Informationen, damit Sie managen und Entscheidungen treffen können. Diese Basisinformationen müssen erhoben werden, ohne die Organisation damit allzusehr zu belasten und dabei nicht mehr Probleme zu erzeugen als Vorteile zu gewinnen, die sie aus diesem Informationsprozess beziehen.

Bei der Kultur der Leistungsentfaltung geht es darum, das Beste aus den Mitarbeitern zu gewinnen: eine Entfesselung ihrer Potenziale. Den Entfaltungsraum für Ihre Mitarbeiter zu schaffen,  das Urteilsvermögen für Zusammenhänge schärfen, ihnen zu helfen, zu verstehen, zu analysieren und Entscheidungen zu treffen.

Diese Sicht haben wir in unserem Steinbeis BSC Performance Test berücksichtigt, um zu einer Einschätzung der BSC Performance auf der Steinbeis Reifegradskala von 1-6 zu gelangen. Reifegrad "6" repräsentiert dabei die aktuellen "Best-Practices". (Link zum soeben online gestellten Steinbeis Balanced Scorecard Performance Test)


Die Auswertung erfolgt online in Echtzeit, nachdem Sie Ihre Antworten eingegeben und abgeschickt haben. Wir bedienen und für das Benchmarking der letzten Eingabe mit der gesamten Stichprobe unseres Steinbeis Reifgradmodels in 6 Reifegradstufen und einer weiteren Unterteilung in drei Unterkategorien, um eine möglichst differenzierte Aussage der individuellen BSC Performance errechnen zu können.(Link zur Auswertung des Steinbeis BSC Performance Tests)

Den Steinbeis BSC Performance Test mit Einführung, Fragebogen und Auswertung haben wir auch unter Google Sites veröffentlicht. >Link

Urteilsvermögen und Evidenz

Urteilsvermögen ist es, wofür wir unsere erfahrenen Managern bezahlen. Wie können wir das erreichen und nachhaltig sichern? Wie lernen Menschen? Unser Ansatz hilft Organisationen ihre Human Ressources zu entwickeln. Strategische Balanced Scorecards der vierten Generation gehen davon aus, dass die Umwelt volatil ist, Risiken birgt und auf unsicheren Annahmen aufbaut. Sie unterstützen Strategie und Entscheidungsfindung in einem Umfeld von Unsicherheit und Wandel.

Die Zukunft ist ungewiss. Wenn wir unserer Strategie konzipieren, berücksichtigen wir Risiken und Unsicherheiten in unseren Annahmen. Wir werfen nicht einen einzigen Blick in die Zukunft, entwerfen sozusagen nicht die eine mythische "Destination Map". Vielmehr befinden wir  uns auf einer Reise zu potenziellen Ziele, wobei der Weg dorthin mit vielen Unwägbarkeiten und Unsicherheiten gepflastert ist.  Dieser Ansatz spiegelt wider, wie Führungskräfte tatsächlich denken.

Management inmitten von Risiko und Unsicherheit

Also brauchen wir Tools, um das verantwortliche Mitdenken zu fördern und für mehr Gesprächskultur im Management-Team über die Zukunft der Organisation. Es muss klar sein, wozu das Team zustimmt, was unsicher ist, aber auch klar, womit man nicht übereinstimmt und warum nicht. Das muss im neuen Ansatz enthalten sein.

Diese Werkzeuge und Techniken definieren die ehrgeizigen Ziele und den Änderungsgrad, die die Organisation erreichen will.

Deshalb benötigen wir Werkzeuge, Sie uns helfen dieses Denken und die entsprechende Gesprächskultur im Sinne der Unternehmenszukunft im Management-Team zu verankern und vorauszuschauen auf das Umfeld unserer Organisation entlang der ausgewählten Handlungsstränge und Meilensteine.

In diesem Zusammenhang ist es wie eine Handlungsanweisung, aber unser Ansatz geht viel weiter. Wir gehören Annahmen, Unsicherheiten und Risiken. Begreifen wir die Realität, dass unsere Umwelt, unser Markt und die aktuelle Situation die Richtung ändern könnte, wo stecken die Parameter über die Umwelt, sind die Unsicherheiten identifiziert, die verstanden werden müssen und wo liegen die Risiken, die verringert werden müssen.

Zu Verstehen, wo Handlungsparameter, Unsicherheiten und Risiken inmitten dieses Ansatzes liegen, ist der Anspruch, was Sie mit Ihrem Team ständig und nachhaltig überwachen müssen mit dem ehrgeizigen Ziel,  Ihre Strategie zu entfalten und umzusetzen

Dazu gehört eine externe Perspektive. Diese besteht aus zwei Teilen:

Kennzahlen und Ziele haben einen Zusammenhang. Dieser Kontext ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Ziele und die mit Ihnen verbundenen Kennzahlen in einer sich ändernden Umwelt auch Bestand haben und vital bleiben. Es macht es auch viel einfacher,  Geschäftseinheiten, Regionen oder Märkte in ihrer Performance zu vergleichen, wenn gleichen Kennzahlen Verwendung finden, auch wenn sie sich in unterschiedlichen Situationen befinden.

Machen Sie sich bewusst:  Ohne die Sicht von Außen bleiben Sie erfolglos.

Verwenden Sie Indikatoren für Aussagen, wie sich das Umfeld verändert. Solche EPI -External Prediction Indicators werden benötigt, um  das externe Umfeld nach Anzeichen zu untersuchen, ob sich die Annahmen für Ihre Strategie verändern oder ob sich Ihr Handlungsumfeld substantiell ändert.  Solche Indikatoren werden als "Tangible Future" der Strategy Map zugeordnet. Diese EPIs stellen sicher, dass Manager für ihre Zielvorgaben konkret abstecken, in welchem Umfeld ihre Strategie ausgeführt wird, so dass sie sich auch bewusst über das Veränderungspotenzial in Ihrem Umfeld sind, wenn sie ihre Strategie abstecken und die Zielerreichung überprüfen.

Integrieren Sie die sozialen Auswirkungen und die Auswirkungen auf die Umwelt.

Die ökologischen Auswirkungen werden entlang der Finanzperspektive in die BSC aufgenommen.

Die sozialen Aspekte können oberhalb der Kundenperspektive berücksichtigt werden. Dies eröffnet größere Spielräume als solche Aspekte "nur" in der Kundenperspektive zu berücksichtigen.

Wir fokussieren auf diese Weise die Umweltrelevanz und die sozialen Aspekte im Vergleich zu herkömmlichen Scorecards.

Welches sind die finanziellen Ansprüche an die Gesellschaft? Was wünschen unsere Kunden? Was haben wir gut zu tun, um dies zu erreichen? Was haben wir zu lernen und wie wollen wir als "good governance" Organisation wachsen? Wie beeinflusst unser Denken in sozialer und ökologischer Verantwortung unsere organisatorischen Werte. Diese Fragen bindet die Corporate Social Responsibility in die Strategie ein und die Perspektiven "soziales und ökologische Umfeld" erfassen die Ergebnisse unserer Handelns.


Balanced Scorecards der vierten Generation für den öffentlichen Sektor

Ein klares und einfaches Modell  für Strategy Maps mit den klassischen Balanced Scorecard Perspektiven für den öffentlichen Sektor und den Dienstleistungssektor

Viele sind unsicher, wie sie Strategy Maps und die Balanced Scorecard Methode im öffentlichen Sektor nutzen können. Wir verstehen nicht, warum sie unsicher sind, weil das eigentlich sehr einfach ist, wie unser Ansatz erläutert. Wir nennen unser Konzept: "Mit drei Bällen jonglieren".  Ein Strategy Map-Modell für den öffentlichen Sektor muss zunächst grundsätzlich die Spannweite des Handelns verstehen und dann die (oft widersprüchlichen) Anforderungen an Organisationen des öffentlichen Sektors  erfüllen:

Es gilt einerseits die unterschiedlichen Bedürfnisse der Öffentlichkeit, der  Gemeinschaft und der Partner zu bedienen, andererseits
die Anforderungen der Aufsichtsbehörden, der Politiker, der Verwaltung und möglicher angegliederter Gesellschaften zu erfüllen und alles wirtschaftlich innerhalb der Finanz-und Verschuldungsmöglichkeiten auch zu finanzieren.

Viele Strategy Maps für öffentliche Organisationen und Dienstleistungsunternehmen verlassen die eigentlich zugrunde liegenden Ursache - Wirkungszusammenhänge. Unser Ansatz verliert diese wichtige Komponente jedoch nicht aus den Augen. Wir haben ein klares, einfaches und logisches Modell, das die Ursache - Wirkungszusammenhänge wahrt, um so die Strategie als Prozess zu beschreiben und aufzuzeigen: was treibt die Qualität der Leistungserfüllung und bringt sie nach vorne. Dies funktioniert für alle öffentlichen Organisationen und auch alle NGOs. Wir nennen es das "three ball juggle". Sie werden es in den verschiedenen  Balanced Scorecards, Fallstudien und Beispielen für den öffentlichen Sektor finden.

Gut entwickelte Techniken

Diese BSC Techniken sind gut entwickelt. Wir arbeiten mit einigen schon seit 1998, während andere neueren Datums sind. Jeder Client für den wir arbeiten, fügt sich irgendwie auf dieser BSC Leiter ein. Die meisten unserer Kunden nutzen unsere vierte Generation Balanced Scorecard mit nur einigen Aspekten der vierten Generation (obwohl sie gelegentlich Hilfe brauchen auch schon die Philosophie der ersten oder zweiten Generation von Scorecards zu verstehen). Auch wenn Sie nur einige Aspekte der vierten Generation momentan anstreben, lassen wir Sie machen in der Überzeugung, die weiteren Aspekte ebenfalls mit einzubeziehen, wenn Sie dazu bereit und in der Lage sind.

Der beste Weg, um diese Entwicklungen zu verstehen, ist uns einfach informieren und erklären zu lassen. Wir arrangieren Briefings für Sie und Ihr Team bei Ihnen vor Ort, kontaktieren Sie uns einfach.

Um ein Gefühl davon zu vermitteln, ob Sie schon  über Scorecards der ersten Generation hinausgegangen sind, erklärt Ihnen dieser Artikel, wo das Denken in der zweiten Generation beginnt. Was macht eine Scorecard wirklich zu einer "Balanced" Scorecard?

Es ist vielleicht nicht das, was Sie bisher dachten. Um mehr zu erfahren über die Aspekte der vierten Generation Balanced Scorecards informieren Sie sich weiter mit diesem Artikel und seinen Inhalten:

 - Organisatorisches Lernen
 - Führung und Management
 - Kultur und Performance
 - Realistische Visionen für die Zukunft
 - Externe Perspektiven und EPIs
 - Einflüsse der sozialen und ökologischen Aspekte
 - Modelle für Strategy Maps im öffentlichen Sektor