Kommunikation in Unternehmen und Organisationen definiert den den Informationsaustausch zwischen Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, um Unternehmensziele zu erreichen und die Zusammenarbeit zu fördern. Eine effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens und beeinflusst sowohl interne Prozesse als auch die Beziehung zu Kunden und Stakeholdern, etc.. Wir unterscheiden deshalb die externe Kommunikation aus dem Unternehmen heraus mit dem Unternehmensumfeld und die interne Kommunikation innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens.
Intern:
Eine effektive interne Kommunikation ist unerlässlich, damit die Organisation überhaupt funktionieren kann. Im Sinne unseres Performance-Ansatzes und unsere Reifegradverständnis , der sich auf CMMI stützt, können wir mindesten die folgenden 4 Stufen der Kommunikationsperformance unterscheiden: rein intiale Reifegrade der Kommunikation , definierte Prozesse, gemanagte, also gezielt verwaltete oder betreute Prozesse und optimierte Prozesses unterscheiden. Effektiv bedeutet den Grad der Zielerreichung, Effizienz bedeutet dabei das Verhältnis von tatsächlichem und notwendigem Aufwand zur Zielerreichung.
Die interne Kommunikation umfasst aber auch noch die Sozialität im Unternehmen, also das Verhältnis zwischen Management und Mitarbeitern und den Mitarbeitern untereinander, sowie solche Themeen wie Motivation, Zufriedenheit, Fehlerkultur, etc.
Extern:
Eine effektive externe Kommunikation ist notwendig, um die Organisation oder das Unternehmen mit dem Umfeld zu verknüpfen. Zunächst steht an oberster Stelle die Kommunikation mit dem Markt und den Kunden. aber auch andere Beziehungen sind von entscheidender Bedeutung. Dazu gehören z.B. die Beziehungen zu den vielfältigen Medien und Medienanbeitern, zu Behörden, zu Verwaltungen, zur Politik , un v.a. m.
Instrumente und Strategien:
Effektivität und Effizienz der Kommunikation:
Statisch: die Organisation und die Anweisungen an sich.
Dynamisch: der Gebrauch der Kommunikationsmedien und die Kontrolle bzw. das feed back, um Effektivität und Effizienz ständig zu verbessern und zu optimieren.
Ein drastisches Beispiel aus unserer Tourismuspraxis:
Der Bürgermeister einer Tourismusgemeinde wird befragt, was er zur Werbung für seine Gemeinde unternimmt. Antwort: "Wir habe eben erst für 10.000 EUR einen neue Imagebroschüre drucken lassen." Frage: " Wo und wie wird diese verteilt?" Antwort mehr Schweigen im Wald. Frage zu Aufklärung:" Wo sitzt Ihre Hauptzielgruppe?" Antwort immerhin: "Familien mit Kindern in NRW!" Ja und? Wird diese Broschüre dort auch verteilt?, Ja wer soll denn das machen? Da bleibt einem doch das Wort im Halse stecken. Da könnten wir doch aus der hohlen Hand schon dutzende Verteilwege aufzeigen. Man muss es nur machen. Dieses Beispiel zeigt typischerweise, dass man viel Geld ausgibt, aber nicht zu Ende denkt, unabhängig davon, dass es sicher effektivere Kommunikationswege als Papierbroschüren gibt. Was im Bespiel völlig fehlt, ist eine Effektivitäts- und Effizinezmessung und im zweiten Schritt das Lernen und die Anwendung von Verbesserungsmöglichkeiten.
Wie trägt Kommunikation zur Wertschöpfung bei? Kann man Public Relations, Mitarbeiter- und Kundenkommunikation konsequent an den Unternehmenszielen ausrichten? Sind Wirkungen messbar? Welche Methoden, Kennzahlen und Dienstleister gibt es? Das sind die wesentlichen Fragen zum Thema Kommunikation.
In unseren Managementmodellen wird die Kommunikation mit Ihren Zielen in die Kundenperspektive integriert. Wir unterscheiden auch hier die Kommunikation mit dem Umfeld, insbesondere den Kunden, und die Kommunikation innerhalb der Organisation bzw. des Unternehmens.
Quelle: generiert mit perplexity.ai
Was ist Hoshin-Kanri
Hoshin Kanri ist eine japanische Management-Methode zur strategischen Planung und Umsetzung von Unternehmenszielen. Die wichtigsten Aspekte sind:
Grundprinzipien
- Hoshin bedeutet "Kompassnadel" und Kanri "Management" - es geht also um die strategische Ausrichtung eines Unternehmens.
- Ziel ist es, die langfristige Vision und Strategie mit den kurzfristigen operativen Aktivitäten zu verknüpfen.
- Alle Hierarchieebenen und Mitarbeiter werden in den Prozess eingebunden.
Ablauf des Hoshin Kanri Prozesses
- Vision und langfristige Ziele definieren
- Durchbruchsziele (3-5 Jahre) ableiten
- Jahresziele und Kennzahlen festlegen
- Ziele auf alle Ebenen herunterbrechen
- Umsetzung der Maßnahmen
- Regelmäßige Überprüfung und Anpassung
- Jahresabschluss und Lernen für nächsten Zyklus
Wichtige Elemente
- Catchball-Prinzip: Kontinuierlicher Austausch zwischen Führung und Mitarbeitern
- PDCA-Zyklus zur kontinuierlichen Verbesserung
- X-Matrix zur Visualisierung der Ziele und Verantwortlichkeiten
- Fokus auf wenige, wichtige Ziele
Vorteile
- Klare Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Unternehmensziele
- Verbesserung der Kommunikation und Koordination
- Förderung von Mitarbeiterbeteiligung und Eigenverantwortung
- Unterstützung kontinuierlicher Verbesserung
Hoshin Kanri verbindet somit Top-Down-Planung mit Bottom-Up-Umsetzung und hilft Unternehmen, ihre Strategie effektiv umzusetzen und alle Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele auszurichten.
Weitere Fragen:
Welche Schritte umfasst der Hoshin-Kanri-Planungsprozess
Wie unterstützt Hoshin Kanri die kontinuierliche Verbesserung
Welche Vorteile bietet Hoshin Kanri für Unternehmen
Wie wird die X-Matrix in Hoshin Kanri verwendet
Welche Rolle spielen Mitarbeiter in der Hoshin-Kanri-Methode
Welche Schritte umfasst der Hoshin-Kanri-Planungsprozess?
Der Hoshin-Kanri-Planungsprozess umfasst typischerweise folgende Schritte:
- Entwicklung der Gesamtstrategie
- Formulierung von Vision und Mission
- Definition der strategischen Säulen und Arena
- Festlegung von Durchbruchszielen (3-5 Jahre) und Jahreszielen
- Definition des Nordsterns und Entwicklung eines KPI-Dashboards
- Erstellung von A3-Strategien durch Umsetzungsverantwortliche
- Festlegung von konkreten Verbesserungsprojekten und Erfolgsfaktoren
- Aufbau der Hoshin-Kanri-X-Matrix
- Durchführung des Catchball-Prozesses zur Abstimmung der Ziele
- Erstellung detaillierter Aktionspläne
- Wöchentliche operative Umsetzung und Abweichungsmanagement
- Monatliche/quartalsweise Auswertung anhand der Bowling Chart
- Jährliche Überprüfung in der Strategieklausur
Der Prozess folgt dabei dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) für kontinuierliche Verbesserung. Durch die Einbindung aller Ebenen und regelmäßige Überprüfungen wird sichergestellt, dass die strategischen Ziele konsequent verfolgt und bei Bedarf angepasst werden.
Weitere Fragen:
Wie wird die Unternehmensvision im Hoshin-Kanri-Prozess entwickelt
Welche Breakthroughs werden im Hoshin-Kanri-Prozess definiert
Wie wird die Kaskadierung im Hoshin-Kanri-Prozess durchgeführt
Welche Maßnahmen werden in der Umsetzungsphase festgelegt
Wie werden die Ziele im Hoshin-Kanri-Prozess
Prognose-Trend-Analyse
Methode Steinbeis-BI
Für die Steinbeis-BI Prognose-Trend-Analyse haben wir unsere Erfahrungen aus dem Projektmanagement auf Prgnosen angewendet. Hier eignet sich die Meilenstein-Trend-Analyse auch für die Verbesserung von Prognoseergebnissen.
Die Steinbeis-Prognose-Trend-Analyse kann dem rollierenden Prognosemodellen zugeordnet werden, da wir jeweils rollierend die dem Prognosetermin näherkommenden Erhebungszeiten und dann deren jeweiligen Prognoseergebnisse so auflisten, dass wir dem Prognosezeitpunkt zeitlich immer näher kommen. Unter der Voraussetzung, dass mit näherückendem Prognosedatum, also immer kürzer werdenden Prognosezeiträumen die Prognoseergbenise auch immer besser werden, können wir somit einen Prognose - Trend erkennen und entsprechend extrapolieren.
Nehmen wir als Beispiel für diese Steinbeis-BI Methode an, dass wir über einen Pool guter Prognosen zu einer spezifischen Fragestellung verfügen.
Wir haben in dem Beispiel im Januar 2012 nach der voraussichtlichen Werteentwicklung für die Jahre 2023 und 2024 gefragtn. Diese Abfrage haben wir bis zum Januar 2022 jährlich wiederholt und die in der untenstehenden Graphik aufgeführten Antworten erhalten. Legen wir nun eine Trendgerade (hier sehr einfach mit Excel erstellt) in die Entwicklung der Prognosewerte, so können wir annehmen, dass sich in den Jahren 2023 und 2024 die Werte um 255, 280 und 290 einspielen werden. Dies Prognose basiert auf den erhobenen Werten über einen Zeitrauim von 10 Jahren. Aber wir nehmen zusätzlich an, dass sich die tatsächlich realisierten Werte den Prognosewerten asymptotisch nähern, je kürzer der Prognosezeitraum wird. Also je näher wir mit den Prognosewerten an die Echtzeit herankommen. Mit deiser Methode haben wir zum Teil sehr verblüffende Prognoseergebnisse erzielt, die sich allesamt in einer ex post Analyse als sehr zutreffend erwiesen haben
Steinbeis-BI rollierende Prognose:
Blaue Linie: Pronosewerte des Pools über eien 10 Jahreszeitraum von 2020 bis 2022
Orangene Linie am Ende: Werte der Steinbeis-BI Prognose asymptotisch angepasst an die älteren Prognosewerte
Quelle: Generiert mit perplexity.ai
Bei der Umsetzung der Balanced Scorecard (BSC) stehen Unternehmen vor einigen typischen Herausforderungen:
- Hoher Aufwand: Die Einführung einer BSC ist mit einem erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand verbunden. Es müssen viele Beteiligte einbezogen und oft externe Experten hinzugezogen werden, was zu zusätzlichen Kosten führt.
- Längere Implementierungszeit: In der Praxis zeigt sich, dass die Implementierung einer BSC deutlich mehr Zeit in Anspruch nimmt als ursprünglich geplant. Statt der theoretisch angesetzten drei Monate ist eine längere Anlaufphase realistisch.
- Komplexität: Die Integration verschiedener Aspekte des Unternehmens in ein kohärentes System kann sehr komplex sein. Es erfordert ein tiefes Verständnis der Unternehmensstrategie und -prozesse.
- Auswahl geeigneter Kennzahlen: Es kann schwierig sein, die richtigen Kennzahlen (KPIs) zu identifizieren, die wirklich relevant für die Unternehmensstrategie sind und aussagekräftige Informationen liefern.
- Datenerfassung und -analyse: Die Qualität der Entscheidungsfindung hängt direkt von der Qualität und Relevanz der verwendeten Daten ab. Die Erfassung und Analyse der richtigen Daten kann eine Herausforderung darstellen.
- Ausrichtung mit der Unternehmensstrategie: Es kann schwierig sein, sicherzustellen, dass die BSC-Ziele tatsächlich mit der langfristigen Unternehmensstrategie übereinstimmen.
- Kontinuierliche Anpassung: Die BSC muss regelmäßig überprüft und an sich ändernde Unternehmensstrategien angepasst werden, was einen fortlaufenden Prozess erfordert.
- Akzeptanz und Verständnis: Es kann eine Herausforderung sein, bei allen Mitarbeitern Akzeptanz und Verständnis für die BSC zu schaffen und sie zur aktiven Nutzung zu motivieren.
Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist es wichtig, einen kontinuierlichen Dialog zwischen allen Beteiligten zu fördern, in fortschrittliche Datenanalysetools zu investieren und die BSC als langfristiges, flexibles Instrument zu betrachten, das regelmäßig überprüft und angepasst werden muss.
Weitere Fragen:
Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um die Herausforderungen der Balanced Scorecard zu überwinden
Wie kann die Balanced Scorecard die langfristige Strategie eines Unternehmens unterstützen
Welche Datenanalysetools sind am effektivsten bei der Umsetzung der Balanced Scorecard
Welche Rolle spielt die interdisziplinäre Zusammenarbeit bei der Einführung der Balanced Scorecard
Wie kann man sicherstellen, dass die Balanced Scorecard-Ziele immer an die sich ändernde Unternehmensstrategie angepasst bleiben
Die Delphi-Methode (auch Delphi-Studie, Delphi-Verfahren oder Delphi-Befragung genannt) ist ein systematisches, mehrstufiges Befragungsverfahren, um zukünfteige Ereignisse, die dazu dient, zukünftige Ereignisse, Trends, technische Entwicklungen etc. abzuschätzen und zu prognostizieren. Namensgeberin der Methode ist das antike Orakel von Delphi, das seinen Befragern Ratschläge für die Zukunft erteilte.
Ein Beispiel für eine sehr komplexe Delphi-Methode ist das "Foresight-Projekt" des BMBF:
Quelle: https://www.bmbf.de/bmbf/de/forschung/soziale-innovationen-und-zukunftsanalyse/foresight/foresight_node.html
Foresight ist ein strategischer Prozess zur längerfristigen Vorausschau. Analysiert werden mögliche und wünschenswerte Entwicklungen mit einem Zeithorizont von bis zu 15 Jahren. Das BMBF führt bereits seit den 1990er Jahren Foresight-Prozesse mit unterschiedlichen Schwerpunkten durch. In 2019 startete der Dritte Foresight-Prozess und nimmt zu Beginn die Wertevorstellungen unserer Gesellschaft in den Blick.
2019 startete ein neuer Foresight-Prozess, um die technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen, die bis in die 2030er Jahre auf uns zukommen, zu analysieren und vorher zu sagen. Dazu geht das BMBF folgende Wege: Ein Zukunftsbüro sucht systematisch und mit wissenschaftlichen Methoden nach Trends und Themen, die in Zukunft von Bedeutung sein können. Der Zukunftskreis, ein Gremium aus Expertinnen und Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur, berät das BMBF, welche dieser Trends und Themen in weiterführenden Studien näher untersucht werden sollen und für Bildung und Forschung besonders wichtig sind. Gemeinsam entwerfen Zukunftskreis und Zukunftsbüro Zukunftsszenarien: Es werden Expertenbefragungen durchgeführt und Trends fortgeschrieben, um mögliche und wünschenswerte Zukünfte zu beschreiben. In einem ersten Schritt ist eine Studie über die Veränderung gesellschaftlicher Wertevorstellungen in Deutschland geplant. Welche Werte werden den Menschen in Zukunft wichtig sein? Wer oder was wird Werte vermitteln?
Vorangegangene Foresight-Prozesse
In den Jahren 1992 und 1993 wurde die erste deutsche Delphi-Studie zur Entwicklung von Wissenschaft und Technik im Auftrag des damaligen Bundesministeriums für Forschung und Technologie (BMFT) durchgeführt. Methodisch orientierte sich die Studie an der fünften japanischen Delphi-Studie; ein deutsch-japanischer Vergleich schloss sich an. Die Ergebnisse aus insgesamt 16 Themenfeldern, die von Energie bis zu Informations- und Kommunikationstechnologie reichten, wurden allen Interessierten kostenlos zur Verfügung gestellt. Somit konnte insbesondere die deutsche Industrie die Ergebnisse für ihre strategische Planung nutzen. 1996 startete Delphi '98, eine Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik. Im Rahmen dieser neuerlichen Studie wurde eine Aktualisierung der Daten vorgenommen und es wurden insbesondere "typisch deutsche" Themen zur Diskussion gestellt. Die Ergebnisse wurden von allen Akteuren des deutschen Innovationssystems stark nachgefragt. Wieder waren die Unternehmen die häufigsten Nutzer, gefolgt von den Medien. Angesichts der nahenden Jahrtausendwende stießen die Berichte damals auf großes Interesse und wurden auch in Schulen verwendet.
Der Foresight-Prozess von 2007 bis 2009 nahm Technologieentwicklungen in den Fokus mit dem Ziel, neue Schwerpunkte für die Forschungs- und Technologiepolitik sowie das Potenzial strategischer Partnerschaften zu identifizieren. Im darauffolgenden Foresight-Prozess (2012-2014) standen die gesellschaftlichen Veränderungen im Mittelpunkt, sowie die Wechselwirkungen von technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen. Die daraus abgeleiteten Szenarien für den Zeitraum bis 2030 wurden abschließend in anschaulichen „Geschichten aus der Zukunft“ festgehalten – Kurzgeschichten über einen fiktionalen Alltag.
Mitglieder des Zukunftskreises Foresight
© BMBF/Hans-Joachim Rickel
Cornelia Daheim (Vorsitzende): Gründerin und Inhaberin von Future Impacts Consulting; Vorsitzende des German Node des Millennium Project und Senior Fellow des IZT.
Prof. Dr. Armin Grunwald (Vorsitzender): Leiter des Instituts für Technikfolgenabschätzung und Systemanalyse – ITAS am Karlsruher Institut für Technologie. Leiter des Büros für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag (TAB).
Geraldine de Bastion: Geschäftsführende Gesellschafterin des Beratungsunternehmen Konnektiv Kollektiv GmbH mit Sitz in Berlin.
Prof. Dr. Dr. Dr. Roland Benedikter: Professor am Willy Brandt Center der Universität Wroclaw/Breslau; Co-Leiter des EURAC Research Center for Advanced Studies Bozen.
Dr. Christine Burtscheidt: Leiterin der Abteilung Wissenschaftspolitik und Strategieprozesse der Max-Planck-Gesellschaft.
Dr. Karim Fathi: Mitglied der European School of Governance, geschäftsführender Partner der PROTECTIVES GbR, Mitglied der Forschungsgruppe ethisch-ökologisches Rating.
Prof. Dr. Veronika Grimm: Professorin für Volkswirtschaftslehre und Leiterin des Lehrstuhls für Wirtschaftstheorie an der Universität Erlangen-Nürnberg, Direktorin des Laboratory for Experimental Research Nürnberg (LERN) und Vorsitzende der Wissenschaftlichen Leitung des Energie Campus Nürnberg (EnCN).
Dr. Ute Günther: Vorstand des Business Angels Netzwerk Deutschland (BAND).
Thomas Le Blanc: Autor und Herausgeber, Gründer der Phantastischen Bibliothek Wetzlar, welche mit über 270.000 Werken inzwischen die größte ihrer Art weltweit ist.
Wolfgang Müller-Pietralla: Leiter der Abteilung Zukunftsforschung und Trendtransfer, Volkswagen AG und Dozent im Fachgebiet Zukunftsforschung an der Freien Universität Berlin/ Institut Futur.
Dr. Heike Riel: IBM Fellow und Executive Director IBM Research Frontiers Institute, Director IoT Technology and Solutions und Mitglied der IBM Academy of Technology.
Prof. Dr. Dr. Martina Schäfer: Wissenschaftliche Geschäftsführerin des Zentrums Technik und Gesellschaft der TU Berlin, Sachverständige in der Enquete-Kommission Zukunft der ländlichen Regionen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels des Landes Brandenburg.
Dr. Gesa Schönberger: Geschäftsführerin des Heidelberger Instituts für Theoretische Studien (HITS gGmbH).
Prof. Dr. Martina Schraudner: Leiterin des Center for Responsible Research and Innovation (CeRRI) des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (Fraunhofer IAO), Beauftragte des wiss. Präsidenten der acatech, Deutsche Akademie der Technikwissenschaften.
Prof. Dr. York Sure-Vetter: Universitätsprofessor am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) und Sprecher des Instituts für Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren (AIFB) des KIT.
Björn Theis: Head of Corporate Foresight bei EVONIK.